Czasy kryzysów
W czasach kryzysów globalnych (wojna, pandemia itp.) oraz rozwijającego się kryzysu uniwersalnych autorytetów (moralnych, religijnych, funkcjonalnych itd.) kształtuje się specyficzna, zupełnie nowa kategoria liderów, których najkrócej scharakteryzuje słowo – podręczny. Ponieważ kryzys pandemiczny okazał się dotkliwy i powszechny, a także długotrwały, wszak oddziałuje na świat od ponad dwóch lat, zatem wokół niego skupię swoje rozważania na temat zaproponowanej przeze mnie nowej kategorii liderów, czyli liderów podręcznych i ich roli w organizacji. Bycie skutecznym liderem to wyzwanie i sztuka, a gdy dołożymy do tego okoliczności pandemiczne, to temat się dodatkowo komplikuje, ponieważ mamy do czynienia z nowym rodzajem kryzysu, który bezpośrednio lub pośrednio zagraża egzystencji wielu przedsiębiorstw.
Autorytety
Przed nadejściem ery informacji i mediów elektronicznych ludzie żyli pod wpływem autorytetów monumentalnych reprezentujących przeważnie wodzowski, autorytarny styl zarządzania, traktowanych jednocześnie bardziej jako niedoścignione wzorce – bohaterskich bądź świętych, na których można było się powołać lub do których można było się pomodlić, ale z uwagi na olbrzymi dystans statusu oraz pozycji społecznej raczej niewielu wierzyło, że uda się powtórzyć osiągnięcia ideału. Był to taki swoisty wentyl bezpieczeństwa w tłumaczeniu niedoskonałości własnego życia i otoczenia. Ostatni przełom tysiącleci to kryzys wszelkich autorytetów (spowodowany m.in. przez indywidualizację kultury czy demokratyzację życia społecznego i wychowania ), który dzięki technologii, Internetowi i mediom społecznościowym oraz rozwojowi samoświadomości przerodził się w potrzebę obcowania z autorytetami-liderami podręcznymi , np. internetowymi: „influenserzy, instagramerzy, jutuberzy” lub lokalnymi – namacalnymi, dostępnymi i dającymi realną nadzieję na powtórzenie sukcesu tegoż lidera (w tym także przełożonego).
Najlepszym dowodem na istniejące zapotrzebowanie na liderów podręcznych jest lawinowo rosnąca ostatnio popularność trenerów personalnych i trenerów rozwoju osobistego. Ci pierwsi mają idealną sylwetkę i motywują swych podopiecznych do wyrzeczeń dietetyczno-fizycznych, z kolei Ci drudzy mają receptę na szczęście i sukces, co codziennie skrupulatnie potwierdzają drobiazgowo relacjonując swoje życie w mediach społecznościowych.
Wspomniane zmiany mentalne nie mogły ominąć organizacji (mniej lub bardziej biznesowych), których członkowie, szczególnie w czasie pandemii mocno zaczęli domagać się by liderzy (pracodawcy, kierownicy) byli blisko ich codziennych spraw i problemów, także dotyczących zdrowia czy dobrostanu psychicznego. Pandemia uwydatniła zapotrzebowanie na prawdziwych liderów na miarę XXI wieku, którzy mają nie tylko władzę i umieją celowo kształtować relacje międzyludzkie, ale także są wrażliwi na emocje swych pracowników. Oznacza to, że zarządzanie poprzez strategie, systemy, struktury, a nawet relacje jest już niejako standardem i obowiązkowym fundamentem kompetencji każdego lidera. Z kolei wyzwaniem staje się dla niego konieczność pozyskania i przyswojenia kompetencji „emocjonalnych”, które w sytuacji pandemicznego strachu i obowiązkowym reżimie sanitarnym stają się kluczem do skutecznego przetrwania trwającego kryzysu. Organizacje czasów pandemii COVID-19 potrzebują wrażliwych liderów „podręcznych”.
Lider zawsze „pod ręką”
Pandemia COVID-19 wpłynęła i nadal wpływa negatywnie na dobrostan psychiczny wszystkich ludzi, niezależnie od miejsca i czasu. Tym samym zaburzyła kondycję psychofizyczną tak kadry zarządzającej jak i pracowników operacyjnych. Co ciekawe według prowadzonych badań , to właśnie menadżerowie wskazywali na wyższy poziom zmęczenia oraz częstsze i szybsze denerwowanie się, a także trudności w kontrolowaniu swoich reakcji w sytuacjach stresujących, niż w okresie poprzedzającym pojawienie się koronawirusa. Wyniki wspominanych badań nie napawają optymizmem, bo przecież jak „zestresowany i zirytowany” szef ma zrozumieć i uspokoić swego pracownika? Najpierw musi okiełznać swoje emocje i lęki.
Wspomniany powyżej wrażliwy lider podręczny, to taki lider, który poza oczywistym dążeniem do bycia skutecznym i posiadający określone cechy takie jak: kreatywność, asertywność i przedsiębiorczość będzie legitymował się wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej – będzie blisko swych pracowników.
Czas kryzysu pandemicznego potwierdził to, do czego od wielu już lat przekonuje nas Daniel Goleman, że skuteczni przywódcy różnią się między sobą pod względem sposobów działania, konkretnych cech i umiejętności, jednak łączy ich jedna wspólna rzecz, czyli właśnie wspominana inteligencja emocjonalna – umiejętność rozpoznawania własnych uczuć oraz uczuć innych ludzi, a także zdolność zarządzania emocjami własnymi, jak i osób, z którymi wchodzimy w relacje.
Inteligencja emocjonalna
Według Golemana na inteligencję emocjonalną składa się pięć kompetencji:
samoświadomość – wiedza o swoich stanach wewnętrznych, preferencjach, możliwościach i ocenach intuicyjnych;
samoregulacja – panowanie nad swoimi stanami wewnętrznymi, impulsami i możliwościami czyli samokontrola;
motywacja – skłonności emocjonalne, które prowadzą do nowych celów lub ułatwiają ich osiągnięcie, czyli dążenie do osiągnięć, zaangażowanie, inicjatywa, optymizm;
empatia – uświadamianie sobie uczuć, potrzeb i niepokojów innych osób, czyli rozumienie innych;
umiejętności społeczne – umiejętność wzbudzania u innych pożądanych reakcji, czyli wpływanie na innych, porozumienie, łagodzenie konfliktów, przewodzenie, tworzenie więzi, współpraca i współdziałanie, umiejętności zespołowe.
Pandemia jako kryzys
Pandemia COVID-19 przyniosła ze sobą nie tylko zawirowania ekonomiczne, ale przede wszystkim strach o życie i zdrowie, oraz zupełnie nową dawkę stresu, lęków i frustracji, które pracownicy automatycznie zaaplikowali do swoich organizacji. Tym samy liderzy stanęli przed koniecznością równoległego rozwiązania dwóch kluczowych kwestii, tj. zapewnienia przetrwania organizacji oraz troski o bezpieczeństwo i zdrowie pracowników oraz współpracowników (kontrahentów, klientów itd.). O ile kwestie ekonomiczne wymagają konkretnej wiedzy z dziedziny finansów, logistyki czyli zarządzania zasobami materialnymi i kapitałem, o tyle obszar zdrowia wymaga właśnie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej. Dzięki niej łatwiej będzie przygotować i wdrożyć nową organizację pracy, w tym także pracę zdalną (wykorzystując odpowiednie narzędzia teleinformatyczne) oraz zadbać o odpowiedni komfort pracy (redukcja stresu). Szacunek i zrozumienie emocji pracowników pozwoli w odpowiedni sposób zakomunikować i wyjaśnić potrzebę stosowania się do zaleceń i wytycznych obejmujących – w zależności od bieżącej sytuacji epidemicznej – dystans, dezynfekcję, maseczki, szczepienia, kwarantannę itd.
Podsumowanie
W kryzysie liderzy firm są zmuszeni działać pod podwójną presją, ponieważ z jednej strony przeżywają silne emocje, naturalne dla każdego człowieka, tj. lęk, frustrację, z drugiej zaś, stoją przed imperatywem działania i ratowania firmy, bo takie jest ich zadanie i odpowiedzialność z racji pełnionej funkcji. Dlatego tytułowy lider podręczny na miarę kryzysu pandemicznego, winien działać w oparciu o swoistą triadę priorytetów, które przybliżą go do celu, tj.: poza staraniami o utrzymanie ciągłości działalności operacyjnej, orientować się w sytuacji formalno-prawnej (np. restrykcje, zalecenia, alerty) oraz opracowywać zapobiegawczo alternatywne scenariusze działania (zamknięcia wydziałów strategicznych, skoszarowanie itp.), następnie współpracować z zespołem w zakresie diagnozowania sytuacji oraz korygowania wizji, która byłaby odpowiedzią na daną sytuację pandemiczną, a na końcu skutecznie komunikować podjęte decyzji i poczynione ustalenia.
Pandemiczny lider podręczny powinien również pamiętać o zadbaniu o własne zdrowie psychiczne i fizyczne. Tylko będący w dobrej formie lider może starać się zarażać innych optymizmem, konstruktywnie pocieszać i wspierać. Pandemia zmusza liderów każdego szczebla do uwzględniania w swej codziennej pracy zupełnie nowych elementów – od pracy zdalnej, poprzez zapewnienie dodatkowych środków ochrony, na rozważaniach o możliwościach identyfikacji osób zaszczepionych (np. dobrowolne zgłoszenia w zamian za dzień wolny). Wspomniane kwestie dzielą społeczeństwo i są kolejnym wrażliwym obszarem, do którego należy podejść systemowo i z należytą ostrożnością. Końcowy sukces będzie okazją do osobistej satysfakcji oraz inspirującym zbiorem wiedzy i doświadczeń do wykorzystania w przyszłości.
Krzysztof Buczkowski
* Pełny tekst ukazał się w czasopiśmie Kierunek Wod-Kan 1/22(798), www.kierunekwodkan.pl